Hantera Project Time

Även om vi alla har lika mycket tid, verkar det bara att glida av mig snabbare än det gör andra människor. Det är inte så att jag slappa runt röka cigarrer, spela poker hela natten, och ignorera mitt arbete (okej, vanligtvis inte). Det är att jag tar på mycket mer än jag borde och alla lider. Och de projekt som jag tar på magiskt växa från söta, oskyldiga strävanden i åtta beväpnade monster att krossa mitt schema och om igen.

Projektledare vet - eller borde veta - järn triangel projektledning ibland kallas triple begränsningar projektledning eftersom alla projekt är begränsade av dessa tre element: tid, kostnad och omfattning. Min nemesis är den vinkel till vänster: tid.

Alla projekt, från att utveckla en ny programvara för att bygga ett nytt hus, tar en viss tid. Förhållandet mellan projektets omfattning, tid och kostnader ska balansera. Om det finns inte tillräckligt med tid eller budget, är projektet dödsdömt. (No kidding.)

Det verkliga problemet? Planering. Delegation. Och lära sig att säga nej. Först måste vi definiera produkten omfattning: kontrollerbara, konkreta resultat att göra kunden nöjd (eller lyckligare, beroende på kund). När alla är överens om produkten, så är det på att projektets omfattning, hela arbetet och endast arbetet med att skapa projektets slutprodukt. Produkten omfattning och projektets omfattning är beroende av varandra, om du ändrar en detalj i definitionen-gosh, kommer projektets omfattning förändras också. Och dessa förändringar tar tid.

Nu jag ibland är sen och det bara är inte mitt fel. (Kom igen, sa jag "ibland".) Till exempel var jag arbetar med ett projekt för ett företag som inte kunde bestämma exakt vad de ville. Det var som en av mina vanliga dagar: "Jag vet inte vad jag vill, men detta är inte det." Vi skulle gå runt, runt genom genomförbarhetsstudier, nya versioner av utbildningen manual, klass utveckling, och mer frustration, då de ville veta om jag fortfarande kunde nå målet tidsfristen för slutförandet av projektet. Min mentala svar? "Ja, precis så fort jag kommer tillbaka från min cykeltur till Hawaii."

På en given dag telefonen ringer, chimes e-post eller fax spottar ut några nya begäran, och utan att tänka vi säger ja. Att underlåtenhet att tänka dödar oss. En liten förändring här, ett tillägg där, och fyra eller fem nya projekt som kommer in, tiden försvinner snabbare än en platta av munkar i ett VIKTVÄKTARE möte.

Men detta är inte en artikel om hur man gnälla. We're all slagen för tiden, några av oss bara hantera det bättre än andra. När det gäller projektledning, vet jag att tiden ledningen disciplin är min akilleshäl. Tidigare, skulle jag gärna på jobbet utan att tänka, planera och delegera. Men jag blir bättre på det, jag sa någon något förra veckan. Det var sorgligt och besvikelse, men jag kan inte låta saker hopar sig längre och nuvarande åtaganden glida förbi.

Officiella metoden (hur det ser ut på papper)

I den perfekta projektförvaltningsrelaterade värld, som inte existerar, finns det en logisk, praktiskt tillvägagångssätt för att beräkna hur lång tid ett projekt skulle ta att slutföra. Låt oss låtsas att vi lever i denna perfekta projektledning världen och se hur det ska gå.

Först vi arbetar med kunden för att definiera produkträckvidden-beskriver det som de vill att vi ska skapa. Då skapar vi projektets omfattning, allt det arbete som behövs och bara det arbete som behövs för att skapa produkten. Och sedan, boy oh boy, skapar vi work breakdown structure (WBS).

WBS är inte en förteckning över de aktiviteter för att slutföra projektet. That's right. WBS är en resultat-orienterad nedbrytning av projektresultat-inte projektarbetet. När vi har skapat WBS, kan vi skapa en lista över de aktiviteter som projektgruppen kommer att behöva utföra för att skapa de identifierade resultat.

Aktiviteten listan bör uppfylla ett roligt heuristisk kallas 8 / 80 regeln som säger att den minsta delen av WBS, kallade arbetspaket, bör inte ta mer än 80 timmar att skapa, och inte mindre än 8 timmar att skapa. Vi vill inte att WBS vara så korniga att vi dikterar varje steg för att skapa resultat det, inte heller vill vi arbetet paketet att vara så stor som i mer än 80 timmar stor, lämna mycket av arbetet öppna för tolkning. (Som med de flesta regler, naturligtvis, det finns undantag.)

Aktiviteten Förteckningen ska sedan i den ordning i vilken verksamhet som skall eller bör ske. Många av verksamheterna kommer att förlita sig på hårda logik, de måste ske i en viss ordning för att projektet ska lyckas. Vi måste installera operativsystemet innan du installerar programmet. Soft logik bygger på ledningens diskretion. Till exempel kan vi skapa en lust skript för att installera operativsystem och sedan ringa en fjärrserver för att dra programmet och installera det på måldatorn när OS har installerats. Men vi kan välja att inte göra det. Det är förmånliga logik bygger på erfarenhet, vilken typ av arbete, eller ditt humör på just den dagen.

Nu det roliga börjar. Som expert tid utsvulten projektledare och kontrollerar arbetet sekvens och inse att du faktiskt kan ta flera vägar till färdigställande av projektet parallellt. Så du kartlägga arbetet visuellt i ett projekt nätverksdiagram (PND). En PND visualiserar arbetet och gör att du kan hitta den kritiska linjen. Den kritiska vägen är inte den väg med de viktigaste verksamheterna, det är den längsta vägen att nå projektets slutsats. Den kritiska linjen visar den verksamhet som, om sent, kommer att orsaka ditt projekt att missa sitt mål hittills slutförts. Du kan hitta den kritiska linjen genom att helt enkelt räkna hur länge verksamheten från dag 1 till färdigställande av projektet.

Men vad i verksamheten som inte är på den kritiska linjen? Dessa verksamheter har svävar den tid inom vilken en verksamhet kan bli fördröjd eller sen utan att påverka tidpunkten projektets slut. Det finns några fancy formler kallas framåt och bakåt gå att beräkna flyta för varje verksamhet.

Du behöver inte vara ett geni för att göra matte, men det är lättare att bara låta din projektledare informationssystem (t.ex. Microsoft Project) gör beräkningarna åt dig.

Din kritiska linjen kan ändras. Några av dina icke-kritiska linjen verksamhet kan vara för sent, kan ytterligare verksamheter läggas till ditt projekt, eller varaktigheten av icke-kritiska verksamheter får ändras. Ditt projekt kan ta längre tid om något av detta händer, och du har en ny kritisk väg.

Mellan varje rad aktiviteter i din PND är relationer som beskriver hur och när efterträdare och ihopkopplat kan påbörjas. Det finns fyra olika typer av relation, även om chanserna är att du använder endast en eller två av dem:

Finish-to-start. Denna vanligaste relationen typer innebär att tidigare verksamhet måste färdigställas innan den senare verksamheten kan påbörjas. Till exempel måste du skapa skivavbilden innan du kan trycka ut till 1.200 maskiner.

Start-till-start. Detta förhållande gör att två verksamheter att starta på samma gång, men inte nödvändigtvis sluta vid samma tidpunkt. Till exempel tänka sig att din organisation har en ny mjukvara som alla användare har installerat på sina datorer. I projektplanen, måste alla användare fylla i en fyra timmars träningspass innan programmet har installerats. Du skapar ett system som installerar programvara på användarnas datorer när de är i klass för den nya ansökan. Båda verksamheterna börjar på en gång, men de vet inte kommer att avslutas vid samma tidpunkt.

Finish-to-finish. Denna relation kräver både verksamhet upphöra vid samma tidpunkt. Till exempel, du driver ett projekt för att omforma din nya webbplats. Att främja nya trendiga utseende, kommer din organisation post en miljon vykort till nuvarande och potentiella kunder. Din projektplan kräver att de slutliga ändringarna din webbplats och vykort nå dina framtidsutsikter kontor avslutas vid samma tidpunkt. Fascinerande.

Start-to-finish. Detta är den mest ovanliga och mindre använda relationen mellan alla. It's special. Du hittar denna relation när du använder just-in-time scheduling. I princip måste uppströms verksamheten inledas så efterföljande aktivitet kan avsluta. Föreställ dig att du är en tillverkare av plastflaskor. Du har inte utrymme på verkstadsgolvet för en oändlig mängd av plast, så att du bara för plast när utbudet är lågt. Utarmningen av plast med nuvarande verksamhet utlöser en order på mer plast så att du kan skapa fler flaskor i framtiden.

Tillsammans med alla dessa relationer kan du använda släpar och leder. En lag är helt enkelt väntetiden, medan bly är bråttom-up time. Till exempel, du installera ett helt nytt nätverk i en byggnad. Du vill kabeln installation och installation av punsch panelen att ske parallellt. Realistiskt, dock behöver Punch panelen ett försprång på kabeln går, så du lägga fördröjning på kabeln installatörerna. Denna plan tillåter båda verksamheterna att ske på en gång, men kräver kabeln installatörerna att vänta lite tills de börjar sin verksamhet. (Cable installatörer har vanligen inga problem väntar.)

Ibland projektledare måste skynda på det hela i ett projekt. Det är där ledtiden kommer in. Det kan du flytta verksamheten närmare projektets startdatum genom att subtrahera tid från varje verksamhet som är schemalagda starttid. Lag är positiv tid, bly är negativ tid.

Uppskatta Projektets varaktighet

Den beräknade projekttid är baserad på summan av verksamheten. Med några math magi, kan vi förutsäga det bästa, värsta och troligaste scenariot för hur lång tid varje aktivitet kommer att ta, och i slutändan hur lång tid innan vi lägger denna best till sängen och gå vidare till nästa.

Att skapa en skattning som är korrekt eller nästan korrekt, det är verkligen mer än bara lägga upp verksamheten varaktighet. Vi har också att beakta flera olika faktorer som kan fördärva schema, kör chefer nötter, och orsaka håret att falla ut:

Begränsningar. En begränsning är något som begränsar projekt alternativ. Du har anlitat en konsult som endast är tillgänglig den 29 december. Du har registrerat ditt projektteam i en utbildning klass den 20 januari. Sam systemingenjör tar fyra veckors semester i februari. Alla dessa finns begränsningar och det finns massor mer.

Antaganden. Vi vet alla vad som händer när vi gör ett antagande (tror åsna och umption). Till exempel trodde vi att säljaren var ärlig när säger att de nya servrarna skulle lämnas senast den 1 oktober. Vi antog att kunden har med Windows 95 eller bättre, inte OS / 2. Vi antog att vi kunde få tillgång till arbetsplatsen 24 / 7, inte bara under kontorstid. Om vi inte handlingen inte och dela dessa antaganden, det är problem.

Tillgängliga resurser. Har du någonsin räknat ut att du behöver fyra nätingenjörer att dra och installera kabeln, att bara upptäcka att du bara har två nätverk ingenjörer för ditt projekt? Om de obligatoriska resurser inte finns tillgängliga, kommer projektet att såra.

Lagen om avtagande avkastning. Lagen om avtagande avkastning styr avkastningen mot den mängd arbete tillgänglig. Anta att vi har en verksamhet som kommer att ta 40 timmar med två tilldelade nätverk ingenjörer. Om vi lägger till ytterligare två nätverk ingenjörer till verksamheten, kan vi avsluta arbetet i 20 timmar? Kanske. Om vi lägger 40 nätingenjörer till verksamheten, kan vi få göra på ett par minuter? Knappast. Dessutom har inte alla aktiviteter är insatsberoende, många är fast varaktighet. Detta är ett trevligt sätt att säga att det inte spelar någon roll hur många experter du kasta på verksamheten, det kommer att ta lika lång tid att slutföra.

Parkinsons lag. Parkinsons lag sägs att arbetet kommer expandera för att fylla den tid tilldelad. Föreställ dig att Joe säger att en verksamhet kommer att ta 40 timmar att genomföra, även om han vet att han kunde avsluta arbetet på bara tolv timmar. Han är la stoppning ta hänsyn till eventuella misstag, problem och spel med patiens han kan stöta på. Magiskt uppgiften kommer att växa och ta det tilldelade 40 timmar. Tänk på din arbetsbörda dagen innan du åker till semester. Du kan vev och få det gjort. Men dagen efter semestern? Tar hela dagen att skicka ett e-post. (Kanske inte du, men troligen att killen i kuben bredvid dig.)

Risker. Business risk kan ha en upp eller en nackdel, även om vi vanligtvis tänker på riskerna med en avmattning. De flesta risker som kommer till förverkligande har potential att försena projektarbetet, lägga till aktiviteter, och i vissa fall kräver vi att vifta med vit flagga av överlämnande. (Jag kommer att täcka risker i mer detalj i en annan artikel. Jag vet, en annan fråga tidsplanering för mig. Tack.)

Time Management och Crystal Ball

Hur vet man aldrig hur länge en viss aktivitet kommer att ta? För vissa aktiviteter, kan du lita på erfarenhet. Övriga aktiviteter måste förlita sig på expertbedömningar, historisk information, och approximation. Tillnärmning?! Japp. Behandla alla IT-projekt du någonsin har lyckats, arbetat med, eller hört talas om. Varje IT-projekt är föremål för första gången, den första användningen straff. Stort sett alla IT-projekt är unikt. Även om det är en integrator installera samma gamla mjukvara och om igen i olika miljöer, finns unika aspekter på varje miljö. Inga två IT-miljöer är identiska. Även om det handlar om fuktigheten i luften, spökena i automaterna, eller användare som knastrar och vev på programvara, det finns alltid skillnader.

Dessa subtila och ibland inte-så-subtila skillnader kan köra oss galen, eller inspirera oss att börja arbeta Inlinehockey. Dessa unika konfigurationer förvirra också sitt bästa för att förutsäga hur lång tid en aktivitet kommer att ta att slutföra. Ibland kanske du tror att du vet och andra gånger du vet att du inte vet.

Och nu ett ord från verkligheten: Det är därför uppskattningar kallas uppskattningar. Förvaltning och kunder verkar inte få denna del, eller hur? Har du någonsin gett en särskild uppskattning där man drog en varaktighet uppskattning från himlen? Detta är en grov storleksordning (ROM) uppskattning, en enkel, ungefärlig uppskattning att ledning och kunder kommer säkerligen att hålla dig till. Inget kul för dig-just dem. Jag uppmanar er att inte ge någon ungefärlig uppskattning. Om du måste lägga till en asterisk i din verbala citera, vilket tyder på att detta är en ROM uppskattning och att det kan vara så, sätt utanför från 75% upp till 125%. Annars är du stickat med det nummer du kasta ut där. Skulle din verkliga värden skilja sig från den skivan, har du häcklaren att betala. Right?

Time To Wrap Detta Up

Om time management var lätt, skulle alla göra det. Den största bidrag till effektiv tidsplanering är effektiv planering. Som projektledare måste vi ha kontroll över våra projekt tidtabeller, vilket kräver ett ständigt öga på uppskattningar verksamhet längd, faktiska tid åtagit sig att verksamhet samt expertbedömningar, mod och erfarenhet för att göra justeringar i vårt schema när det är lämpligt. Naturligtvis, det är aldrig roligt när en projektledare ersätter en dålig dag med en annan dålig dag.

Vi har alla samma tid. Det enda vi egentligen kontroll är vad vi gör med det.

Nedan listas fler artiklar med anknytning till ovan nämnda artikel från "Project Management" artikel kategori.

Är intresserade av ovanstående artikel "Managing Project Time" är också intresserade av relaterade artiklar som anges nedan: